L'alliance une réponse à l'incertitude?

Selon A. Bouayad et P.Y. Legris (1996), il existerait un lien entre l'efficacité de la stratégie de développement d'une entreprise et les conditions de son environnement. Les travaux sur les alliances insistent sur les situations de globalisation, de compétition et d'incertitude auxquelles ont dû faire face les firmes pour expliquer les réorganisations industrielles à partir de stratégies dé-intégratives, de recentrage sur le métier et d'externalisation. Face à l'accélération des changements et à la complexification des données, les alliances représentent des outils de stabilisation qui stimulent leur formation. Elles permettent de limiter le coût et le risque de nombreuses opérations tout en générant des effets de synergie. En première approche, le recours à la coopération est ainsi lié au niveau d'exigence de l'environnement. « Plus l'environnement est exigeant, plus la firme est incitée à coopérer » D. Jolly (2001, p.96).

L'origine du changement de paradigme stratégique se situe dans les profondes transformations de l'environnement économique. La complexité et la turbulence de l'environnement nécessitent l'émergence de l'organisation flexible, c'est-à-dire capable de s'adapter aux changements de son environnement et de se transformer pour améliorer son insertion présente et future. « De façon générale, faire face à la complexité et à l'instabilité implique de recourir à des organisations où le pouvoir est décentralisé et les centres de décisions multiples. Selon la loi de la variété requise, pour contrôler la variété croissante de son environnement, la firme doit augmenter sa variété propre par décentralisation et autonomie » J.C. Tarondeau (1998, p.92).

Aujourd'hui, les nouvelles formes organisationnelles se sont donc développées pour répondre aux nouvelles contraintes, car elles facilitent la proactivité de l'entreprise en lui donnant l'information utile à temps, pour agir sur son environnement et non plus le subir. De ce point de vue, elles s'assimilent à des formes organisationnelles flexibles, c'est-à-dire permettant un grand nombre d'états ou de configurations potentielles.

Certains auteurs cependant, notamment O.E. Williamson, ont assimilé les formes organisationnelles hybrides à des formes instables car les acteurs sont supposés chercher la satisfaction de leur propre intérêt chaque fois que cela leur est possible. Dans ce contexte, l'alliance pourrait n'être qu'un mouvement stratégique à travers lequel l'entreprise cherche à renforcer sa compétitivité au détriment de ses partenaires (Y. Doz, L. Hamel, C. Prahalad, 1989). De ce point de vue, l'accès aux connaissances et savoirs tacites des organisations à travers l'alliance risque de faire subir à l'entreprise de graves préjudices « Dans une économie où la seule certitude est l'incertitude et où la seule source d'avantages concurrentiels est le savoir » I. Nonaka (1991, p.96). Par conséquent, si la coopération permet de stabiliser l'environnement, sa gestion s'avère complexe. Trouver le juste équilibre entre coopération et concurrence exigera de la part des entreprises, qu'elles évaluent leurs intérêts avec soin mais aussi qu'elles discernent les objectifs du ou des partenaires.

 A. BOUAYAD ET P.Y. LEGRIS « Les alliances stratégiques, maîtriser les facteurs clé de succès » Paris, Dunod, 1996, 158 pages.

 D. JOLLY « Alliances interentreprises » Paris, Vuibert, 2001, 163 pages.

J.C.TARONDEAU « Le management des savoirs » PUF, QSJ, 1998, 127 pages.

Y.L. DOZ, G. HAMEL ET C. K. PRAHALAD « Collaborate with yours competitors and win » Harvard Business Review, January- February 1989, pp. 133-139.

 I. NONAKA « The Knowledge creating company » Harvard Business Review, 1991, vol. 69, n°3. Cité p. 87 par J.C.TARONDEAU « Le management des savoirs » PUF, QSJ, 1998, 127 pages.