La concurrence entre établissements bancaires et les départs massifs à la retraite sont une problématique complexe et actuelle de GRH pour le secteur bancaire. En effet avec plus d'un tiers de collaborateurs bancaires quinquagénaires c'est la moitié du personnel qui partira à la retraite d'ici à 5 ans en moyenne pour l'ensemble des grandes enseignes bancaires. Les études relatives à ce secteur font état pour la période 2007 à 2012 d'un besoin de recrutement net de 70000 personnes à prévoir. Le secteur anticipe une concurrence à l'embauche des jeunes diplômés.

Un tel phénomène a suscité un intérêt grandissant pour la gestion de la relève en général et des talents en particulier dans le monde entier (cf rapport deloitte). Cet état de fait induit pour les banques une double problématique

 

Le déséquilibre de la pyramide des âges génère une concurrence massive sur le marché des jeunes diplômés et suscite une pénurie de talents. La demande en travailleurs qualifiés augmente alors que les compétences, expériences et habiletés se font de plus en plus rares. Face à un bassin de talents qui se tarit, les banques doivent réussir à relever un défi de taille. D'une part, parce que le secteur bancaire souffre d'un manque d'attractivité par déficit d'image. « Dans leur tête, c'est un milieu austère, où les banquiers portent des costumes grisâtres. Or les nouvelles générations cherchent avant tout à s'épanouir dans leur travail ». D'autre part, parce qu'en échange de capacités très recherchées, les employés s'attendent à un travail intéressant, à des opportunités de perfectionnements professionnels et à de la souplesse. Les banques vont devoir séduire pour attirer et mettre en place des profils de carrière qui supportent les aspirations de cette génération dite y pour les retenir.

Le déséquilibre de la pyramide des âges induit un problème de renouvellement de l'encadrement bancaire. La question est alors celle de la préparation des collaborateurs qui vont devoir accéder à des postes de haut, voire très haut niveau, dans un laps temps très court. Comment organiser la montée en compétence rapide et efficace des jeunes talents bancaires quand les niveaux d'embauche sont aujourd'hui pour 80 % des recrutements à niveau bac plus deux ou trois ? Nombreuses sont les interrogations sur ce sujet que ce soit en termes de niveau de recrutement, d'organisation de parcours de formation et de gestion du personnel talentueux en vue d'une montée rapide en compétence.

 

L'innovation technologique

La dernière décennie a témoigné d'un foisonnement d'innovations technologiques aux succès parfois les plus inattendus. Sms, réseaux sociaux, forums, blogs, communautés  virtuelles, m-banking, ces nouvelles technologies sont à la fois sources d'opportunités non négligeables et vecteurs de risques importants pour le secteur bancaire.

 Sources d'opportunités quand elles deviennent des supports marketing originaux, quand elles permettent de penser différemment l'offre de nouveaux services ou encore l'animation de la relation client. Elles reviennent alors à redéfinir une relation qu'internet avait distancié et déshumanisé. Palliant les limites du web 1.0 en donnant la possibilité d'associer aux services de transaction des outils d'échanges et de partage interactif, le web 2.0 permet de redéfinir les contours de la relation à distance à travers une plus grande proximité. Il permet de déployer un marketing communautaire qui, en parallèle d'un marketing personnalisé, est susceptible d'enrichir la relation client, voire de positionner le client en tant que co-créateur ; les tchats et les forums devenant les lieux de cette nouvelle forme de collaboration.

Source d'opportunités encore quand les technologies permettent d'améliorer l'ergonomie des postes de travail, la convivialité des boutiques bancaires ou encore l'efficacité des process de production et des fonctions de l'entreprise. Ainsi, si le développement du self service pour les opérations sans valeur ajoutée est une tendance qui sous tend la gestion multicanale de la relation client , elle l'est aussi pour la relation avec le collaborateur : déploiement de portails collaboratifs à base de workflow qui donnent aux salariés la possibilité de faire leurs demandes de congés ou de formation en ligne, création de plates formes de recrutement en ligne...

Pour autant, dans une logique industrielle de rationalisation des process et d'optimisation de la gestion de la relation client, les technologies se déploient à tous les niveaux de l'organisation pour la rendre plus efficace mais aussi dépendante. Ainsi émergent de nouveaux risques. Laisser plus de place au client dans le processus de servuction c'est aussi soulever des questions de responsabilité civile ou pénale au moment où les contenus peuvent porter atteinte aux droits des personnes. Il semble légitime de s'interroger sur les risques juridiques et les risques en termes d'image qui pourraient être encourus par la banque.

 De même le risque technologique a pris une dimension considérable quand pour permettre le partage d'information entre utilisateurs les banques sont conduites  au décloisonnement des réseaux.  Fraude et piratage rendus possibles par quelques logiciels malveillants nécessitent une vraie réflexion sur la sécurité des nouveaux systèmes. Les questions relatives à la récupération et la sauvegarde des données et à la préservation du secret bancaire ont toute leur acuité dans un contexte où  l'ensemble de ces évolutions technologiques augmentent la probabilité d'une utilisation frauduleuse du système d'information. La vitesse des transactions tend à rendre cette question encore plus aigue. Les banques doivent se doter de moyens de contrôle en harmonie avec cette vitesse.

  

Tout ceci ouvre à de nombreux questionnements :

 * Comment gérer la cohérence au sein du CRM ?

 *  Quelle rationalisation entre les canaux et quelle intégration ?

 *   Comment favoriser l'adoption des technologies par le client ou combattre les résistances du client / collaborateur ? Quelles modalités d'intégration des banques dans les réseaux communautaires ?

 * Quel design des stratégies relationnelles mises en place ? Quel design des stratégies communautaires ?

 * Comment créer un capital relationnel via les nouvelles technologies ?

 * Comment la technologie impacte les métiers, les fonctions et l'organisation en général ?

 * Comment concevoir des infrastructures informatiques qui résistent à des défaillances en tout genre?